Система мотивации персонала
АНТИМОТИВАЦИЯ
Высокая (достойная, адекватная, соответствующая и т.д.) зарплата.
Можно ли рассматривать заработную плату как мотивирующий фактор? Грузинский писатель Чабуа Амиреджиби сказал: «Не существует большого и малого жалования, существуют большие и малые запросы». Более того, уровень заработной платы чаще всего негативно влияет на мотивацию персонала. Если заработная плата воспринимается работником как слишком низкая (либо кажется неадекватной затрачиваемым усилиям), то она не является мотивирующим фактором. В случае же ее повышения позитивное влияние на уровень мотивации длится недолго: как правило, не более 2–3 месяцев. Срабатывает психологический феномен: «Если он мне платит — значит я ему дорог. А если я ему дорог, то будет платить и дальше. Так зачем напрягаться?». И так далее — вверх по лестнице, ведущей вниз.
Уровень выживания. Если заработная плата устанавливается на уровне, обеспечивающем удовлетворение лишь некоторых основных потребностей человека, то возникает естественная неудовлетворенность работой, что выражается в высокой текучести кадров (средний интервал смены сотрудников составляет 6–12 месяцев). Как следствие фирма терпит убытки. Задумывался ли кто-то над тем, сколько ресурсов затрачивает фирма на обучение и «развитие» нового сотрудника и сколько недополучает за это время?
Социальный пакет. Социальное страхование, льготное кредитование, медицинская страховка и т.д. — могут ли повлиять такие меры на лояльное отношение сотрудника к работодателю? Казалось бы, проявленная забота должна вызвать ответный энтузиазм. Однако так бывает не всегда. Не стану утверждать, что это мнение большинства, но собственные наблюдения свидетельствуют, что в большинстве организаций социальный пакет воспринимается сотрудниками как должное и не является мотивационным фактором.
Контроль. Чаще всего слово «control» переводят с английского как «надзор», однако его значение гораздо шире, и более правильным было бы переводить его как «управление». Надзор безусловно нужен, но не в том смысле, что за каждым сотрудником надо закрепить контролера. При таком подходе штат увеличится как минимум вдвое (а кто же будет наблюдать за наблюдателями?).
Можно долго иронизировать по поводу стереотипов, существующих у отдельных менеджеров, но наша задача в другом. Нужно разобраться, что же собой представляет мотивация и как мотивировать подчиненных, чтобы механизм управления работал слаженно и четко — давал ожидаемый результат.
ЧТО ЖЕ ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
С точки зрения психологии мотивация — это потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение человека (Майерс Д., 2001).
Важен именно комплексный подход к мотивированию сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.
Менеджер, который считает, что для оптимального мотивирования достаточно применить отдельные элементы системы, совершает большую ошибку. В данной ситуации сотрудники будут демотивированы, так как постоянно подсознательно будут испытывать дискомфорт, который практически всегда является причиной конфликтов, как правило, вызванных нестабильностью деятельности и текучестью кадров.
ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА
Начало исследованиям в области теории мотивации было положено американским социологом Элтоном Мэйо в 20-х годах прошлого столетия. Первыми практическими исследованиями мотивации работников стали знаменитые Ховторнские исследования в «Western Electric Company» (1927–1932).
В дальнейшем практически все видные теоретики и практики менеджмента уделяли внимание развитию теории мотивации. На протяжении последних 70–80 лет периодически появлялись и, как правило, опровергались жизнью всевозможные модели мотивации.
Эдгар Шейн описал рационально-экономическую и социальную, самоактуализации и комплексную модели мотивации. Фредерик Тейлор предложил максимизировать эффективность мотивационных факторов за счет тщательного отбора работников и установления жесткой связи между величиной заработной платы и качеством (количеством) выполняемой работы.
Фредерик Герцберг, один из наиболее уважаемых теоретиков менеджмента, разработал двухфакторную модель мотивации и удовлетворения от работы. В своей модели Ф. Герцберг определял ответственность, достижение цели и потребность профессионального роста как «факторы удовлетворения от работы или факторы мотивации». Неадекватную заработную плату, недостаточную безопасность труда, плохие условия труда, напряженные отношения с работодателем и др. он определял как «факторы неудовлетворенности».
Ранние модели мотивации имеют свои достоинства и недостатки. Все они были уместны для своего времени и основывались на социальных, экономических и политических реалиях.
Ценимые (личностно значимые) типы оценок
Разные люди имеют различные потребности, поэтому ошибочно было бы предполагать, что существует некий универсальный тип вознаграждения. Подмена предположениями качественного анализа ситуации опасна. Нельзя предсказать значимость результатов работы для конкретного исполнителя, не изучив его психологию и особенности ситуации. В частности, сомнительно предположение, что деньги являются универсальным типом вознаграждения.
Вместе с тем существует различие между удовлетворением потребностей и удовлетворением от работы, которому очень трудно дать определение. Удовлетворение от работы включает, кроме удовлетворения потребностей, что-то еще. Возможно, это удовлетворение от выполнения важного задания, наглядность результатов своего труда и т.д. Для разных людей удовлетворение от работы означает разные понятия. Учитывая сказанное выше, не следует удивляться, что результаты многих исследований свидетельствуют об отсутствии связи между показателями выполнения работы и удовлетворением от работы.
Подготовлено по материалам статьи Сергея Савченко
«Мотивация: теоретическое размышление практика»
Постоянный адрес статьи: http://www.kpd.com.ua/articles/article.php?id=76
