Технологии управления персоналом
Наверное, каждому из нас приходилось не раз задумываться над тем, почему мировые лидеры бизнеса собственно являются таковыми. Действительно, почему лишь немногие компании, ставящие перед собой цели, аналогичные целям тысяч других компаний, и в которых работают такие же сотрудники, как и в миллионах других фирм, становятся недосягаемыми для остальных? Почему они остаются лидерами, несмотря на то, что стратегия их бизнеса известна конкурентам? В чем же все-таки дело?…
Не секрет, что в современном мире очень сложно изобрести уникальную бизнес-стратегию. Еще сложнее сохранить ее в тайне от конкурентов. Хотя, если задуматься, разве подробно расписанная бизнес-стратегия, позаимствованная у конкурентов, может обеспечить компании стопроцентный успех? Вряд ли. Эту стратегию еще надо будет реализовать с помощью имеющихся ресурсов и, в первую очередь, используя человеческий капитал компании. Вот и получается, что формирование и реализация уникальной бизнес-стратегии невозможны без интегрирования в этот процесс эффективной стратегии управления человеческим капиталом (далее по тексту – HR-стратегия). Именно интеграция бизнес- и HR- стратегий обеспечивает компанию уникальным конкурентным преимуществом. Поэтому мы предлагаем немного поразмыслить над природой связи HR-стратегии компании с ее бизнес-стратегией, а также над теми преимуществами, которые дает компании их тесная взаимосвязь.
Понятие стратегического HR-менеджмента
В последнее время понятие «HR-стратегии» становится все более актуальным не только для HR- менеджеров, но и для руководителей и/или собственников компании. Такой интерес вызван поисками новых возможностей приспособления к динамично изменяющейся бизнес-среде и экономической конъюнктуре, а также к позитивному влиянию корректной и сбалансированной HR-стратегии на финансовые показатели работы компании. Большинство «продвинутых» руководителей и собственников уже не понаслышке знают, что влияние грамотной стратегии управления человеческим капиталом на результаты деятельности компании переоценить нельзя. Именно поэтому вопросы управления персоналом, не только насущные, оперативные, но и долгосрочные, стратегические, вызывают у них повышенный интерес.
Все началось еще двадцать лет назад, когда компании – мировые лидеры (такие как IBM, Digital Equipment, Merck & Co.) впервые поставили перед собой цель - создать такие стратегии управления персоналом, которые были бы непосредственно нацелены на достижение приоритетов бизнес-целей этих компаний. С тех пор многое изменилось, но и в нынешних условиях мировые лидеры активно ищут новые пути определения инновационных стратегий управления персоналом, которые непосредственно поддерживали бы бизнес-стратегии этих компаний, нацеленные на получение высокой прибыли.
Сегодня существует множество определений стратегического HR-менеджмента, которые варьируются от довольно «пассивного» определения значения роли HR-менеджмента (когда HR-менеджмент рассматривается как инструмент, с помощью которого внедряются бизнес-цели компании) до проактивного (с помощью которого собственно определяется и формулируется бизнес-стратегия компании). В целом, однако, концепция стратегического HR-менеджмента исходит из того, что стратегии управления персоналом должны быть интегрированы в корпоративные бизнес-стратегии компании.
Что касается круга вопросов, решаемых стратегическим HR-менеджментом, компания «Эрнст энд Янг Украина» в своих исследованиях предлагает такой подход: все вопросы в области управления персоналом делятся на стратегические, оперативные и административные, при этом каждая из вышеназванных основных категорий охватывает ряд ключевых вопросов, которые отражены в табл. 1.
Таблица 1
Основные категории вопросов управления персоналом
Вопросы управления персоналом
Стратегические вопросы
Оперативные вопросы
Административные вопросы
Связь между кадровой политикой и бизнес-стратегией компании
Подбор и отбор персонала
Соблюдение трудового законодательства
Корпоративная культура
Оценка и управление эффективностью деятельности
Информационные системы в области HR
Система обмена информацией в компании
Вознаграждение и льготы
Отношения между сотрудниками
Управление переменами
Обучение и развитие сотрудников
Участие сотрудника в жизни компании
Оценка и градация должностей
Из табл. 1 следует, что одной из основных стратегических задач управления персоналом является установление связи между кадровой политикой и бизнес-стратегией компании.
Отметим, что стратегический HR-менеджмент задает рамки, в которых различные функции управления персоналом, как то: HR-планирование, подбор/отбор персонала, управление производительностью труда, оценка, обучение и развитие персонала, вознаграждение и коммуникации - формулируются и эффективно интегрируются в бизнес-стратегию компании в целом. Именно такой симбиоз бизнес- и HR- стратегий компании может стать ее главным конкурентным преимуществом на рынке.
Простейшая схема взаимодействия приоритетов бизнес- и HR- стратегий, а также их взаимозависимость от миссии и целей компании показана на рис. 1, из которого видно, что на формирование бизнес- и HR- стратегий влияет, в том числе, и социально-экономическая конъюнктура рынка (равно как и ряд других внешних и внутренних факторов, которые мы не будем рассматривать в рамках данной статьи).
Стратегический HR-менеджмент компании указывает направление, в котором организационные и бизнес потребности компании трансформируются в политики, практики и процедуры, определяющие принципы ежедневного функционирования компании. Более того, стратегический HR-менеджмент определяет намерения и планы относительно роли/участия персонала компании в достижении целей, поставленных бизнес-стратегией компании.
В качестве иллюстрации к сказанному приведем практический пример работы схемы взаимодействия приоритетов бизнес- и HR- стратегий компании.
В начале семидесятых годов прошлого века американская авиакомпания «Southwest Airlines» поставила для себя цель - сформировать уникальный симбиоз бизнес-стратегии и стратегии управления человеческим капиталом. Кратко сформулировать эту идею можно с помощью слов исполнительного директора «Southwest Airlines» Херба Келлехера: «Мы постарались создать культуру заботы о наших сотрудниках в разрезе их жизни в целом, а не только их работы. Магической формулы у нас нет – это подобно складыванию огромной мозаики – нужно множество мелких деталей… Неосязаемые активы более важны, чем осязаемые – можно купить самолеты у Боинга и стойки регистрации, но нельзя купить нашу корпоративную культуру, наш корпоративный дух». Фактически, компания «Southwest Airlines», определила для себя, что победить в конкурентной борьбе на столь непростом рынке авиаперевозок, можно только с помощью сотрудников – энтузиастов, полностью отдающих себя делу, и поставила в основу разработки своей HR-стратегии принцип концентрации на персонале, на его нуждах и чаяниях. А центральным звеном HR-стратегии стало формирование особого корпоративного духа, в котором сотрудникам компании работалось бы легко и радостно. В результате за двадцать лет культивирования нового «esprit de corps» (“корпоративного духа”) акции компании выросли на 22,000%!
А если все наоборот?
Следует отметить, что отсутствие тесной взаимосвязи между бизнес-стратегией и стратегией HR- менеджмента может иметь негативные последствия для компании в целом и ее финансовых результатов в частности. Так, если компания ставит перед собой цель - укрепить лидирующую позицию на рынке, переходя от агрессивной конкурентной борьбы и динамичного роста к стабильному развитию, а в это же время HR-стратегия направлена на поиск/подготовку новых амбициозных лидеров, нацеленных на быстрый карьерный рост и острую конкурентную борьбу, то если цели компании и вновь пришедших лидеров не совпадут, в проигрыше окажутся и компания, и ее сотрудники. Менеджмент может попытаться удержать сотрудников, неудовлетворенных работой, более высокими зарплатами, но, в конце концов, вынужден будет искать новые кадры. Более того, эти потери не могут не проявиться в долгосрочном периоде и это отразится на финансовых показателях компании. Так, сотрудники, разочарованные в своих ожиданиях от работы и, скорее всего, неудовлетворенные своей работой в компании, не будут работать с полной отдачей, что скажется на их производительности труда и, естественно, и на ее финансовых результатах. Кроме того, появление разочарованных сотрудников в компании часто влияет на рабочий энтузиазм их коллег, что тоже не может не отразиться на финансовых результатах.
Если компания, наоборот, взяла курс на серьезную конкурентную борьбу, для которой требуются динамичные и проактивные сотрудники, а HR-стратегия такой компании работает по старым принципам и подбирает, отбирает и обучает персонал с ориентировкой на стабильность и поступательное развитие, то можно ли надеяться на успешную реализацию бизнес-стратегии? Вряд ли – ее попросту некому будет реализовать.
В подтверждение вышесказанного приведем пример из практики. HR-менеджер одной российской компании «N», появившейся на рынке в 1989 году, рассказала нам о проблемах, которые возникли в ее компании из-за несоответствия HR-стратегии бизнес-целям и стратегии компании. Когда эта компания только появилась на рынке, в ней работало 20 человек. HR-менеджер, найдя личный подход к каждому из сотрудников, построила такую систему управления персоналом, которая позволяла достаточно эффективно управлять небольшим коллективом, работающим с энтузиазмом в динамичной среде. Однако спустя несколько лет компания начала быстро расширяться и была вынуждена адаптировать свою бизнес-стратегию к новым условиям. Приоритеты же HR-стратегии, ее практики, политики и процедуры оставались прежними – ориентированными на небольшой коллектив, основанными на личной привязанности и тесном контакте HR-менеджера с каждым из сотрудников. Естественно, долго поддерживать такую стратегию в рамках стремительно разрастающейся организации HR-менеджер не могла физически, а новые корпоративные ценности и цели организации не были своевременно донесены сотрудникам… В результате, «старые» сотрудники, ранее довольные своей работой и зарплатой, привыкшие к «нежной опеке», почувствовав резкую смену отношения к себе и, не будучи информированными вовремя о «смене курса», стали уходить из компании, а те, кто остался, стали работать с гораздо меньшим энтузиазмом… К счастью, HR-менеджеру вовремя удалось идентифицировать причину явления и организовать соответствующие корпоративные коммуникационные мероприятия прежде, чем ситуация приобрела необратимый характер. Таким образом, только путем немедленных действий HR-менеджера, направленных на адаптацию HR-стратегии к новой бизнес-стратегии, компании удалось избежать значительных потерь своих позиций на рынке.
Из приведенных примеров становится очевидно, что именно стратегический HR-менеджмент позволяет сконцентрироваться на основной ценности компании – ее человеческом капитале, обеспечивая тем самым достижение поставленных бизнес-целей посредством грамотного управления персоналом компании. Отметим, кстати, что HR-стратегия в данном контексте не рассматривается как строгий план действий без изменений и модификаций. По нашему мнению, стратегия HR-менеджмента – это искусство формирования и трансформирования ценностей компании, позволяющее принимать стратегически важные решения в области управления персоналом, рассчитанные на долгосрочную реализацию, но и достаточно гибкие, чтобы вовремя учесть «отклонения от заданного курса».
Украина – современные тенденции
Было бы несправедливо, упомянув примеры из практики дальнего и ближнего зарубежья, умолчать о том, что происходит в области стратегического HR-менеджмента в Украине.
Любопытно, что современные HR-менеджеры Украины уже серьезно озабочены вопросом соответствия HR-стратегии бизнес-стратегиям своих компаний. Так, согласно результатам Общеотраслевого обзора заработных плат и компенсационных пакетов – 2004 (далее – «Обзор»), который проводится компанией «Эрнст энд Янг Украина» уже третий год подряд, руководители HR-отделов крупнейших украинских компаний считают, что в настоящий момент наиболее важным стратегическим вопросом управления персоналом является установление/поддержание связи между кадровой политикой и бизнес-стратегией компании. В частности, участники Обзора (а это 65 крупнейших компаний Украины) оценили важность связи между кадровой политикой компании и ее бизнес-стратегией на уровне 74% (где 100% - максимальная важность).
Следует также отметить, что согласно результатам нашего Обзора, приоритетность стратегических и организационных вопросов кадровой политики также достаточно высока и составляет 21% от общего количества упомянутых приоритетов кадровой политики участников Обзора. Это второй по значимости приоритет кадровой политики, после обучения и развития персонала (23% от общего числа упоминаний).
Хотелось бы отметить, что хотя современные HR-менеджеры Украины традиционно уделяют достаточно много времени оперативным и административным вопросам управления персоналом (что очевидно из табл. 2), но все-таки стратегические вопросы управления персоналом у них выходят на передний план. Отечественные HR-ы видят своей целью создание и поддержание тесной связи между HR-менеджментом и стратегическим менеджментом компании. Мы полагаем, что это – очередное доказательство их профессионализма: если цели персонала совпадают с целями компании, и персонал ориентирован на их достижение (а это возможно только с помощью увязки HR-стратегии с бизне-стратегией компании), то работать такой персонал будет с высокой отдачей и продуктивностью, что позволит любой компании «плыть на всех парусах». Именно поэтому понятие «стратегический HR-менеджмент» становится неотъемлемой частью современного управления компанией в Украине, которое требует от HR-профессионалов, руководителей и собственников компаний совместной выработки планов действий для достижения долгосрочных стратегических целей компании. А это говорит о том, что Украина смотрит в будущее!
Ольга Горбановская, Елена Бойченко
hrd.com.ua
